Más informado y cuidadoso con su presupuesto, el público compara precios, revisa opiniones y espera propuestas coherentes con cada ocasión. Cinco voces de la gastronomía, la hotelería, las cafeterías y el comportamiento de compra analizan cómo responde una industria que debe combinar tecnología, flexibilidad y productividad sin perder calidad, identidad ni cercanía.
Por Carlos Montoya Ramos
Antes de reservar una habitación, escoger un restaurante o entrar a una cafetería, el cliente ya revisó fotografías, precios, cartas, servicios y comentarios. La experiencia dejó de comenzar en la recepción o en la mesa: ahora se construye desde la búsqueda inicial y continúa en cada contacto con el establecimiento. Esta mayor información eleva las expectativas y reduce la tolerancia frente a las promesas incumplidas. Por eso, además del precio, importan el valor recibido, el tiempo de espera, la facilidad para reservar o pagar y la calidad de la atención.
Al mismo tiempo, resulta difícil hablar de un único consumidor Horeca. Una misma persona puede necesitar rapidez durante una jornada laboral, buscar personalización al pedir un café, valorar la flexibilidad durante un viaje o privilegiar el ambiente cuando sale a celebrar. Frente a esa diversidad, la industria incorpora tecnología, ajusta horarios y revisa sus procesos, aunque debe hacerlo sin volver impersonal el servicio, deteriorar la calidad ni perder identidad.
A partir de cinco miradas vinculadas con la gastronomía, la hotelería, las cafeterías y el comportamiento de compra, este reportaje especial de Revista Canal Horeca analiza qué busca hoy el cliente y cómo responde el sector para ofrecerle razones que lo inviten a volver.
La experiencia comienza en la pantalla
El primer contacto con un hotel, restaurante, bar o cafetería suele ocurrir lejos de su espacio físico. Una publicación en redes sociales puede despertar el interés, pero luego comienza una revisión amplia: ubicación, carta, tarifas, fotografías, horarios, disponibilidad y comentarios de otros clientes. Antes de reservar o trasladarse, la persona ya construyó una expectativa y descartó varias alternativas.
Para Pablo Beas, Co Shopper – Latam, este recorrido obliga a distinguir entre quien finalmente consume y quien busca, compara y toma la decisión. A este último lo define como shopper. Desde esa perspectiva, las plataformas digitales no funcionan solamente como canales promocionales. “Hoy son parte de la decisión. Y diría incluso que son parte del producto”, sostiene.
Las evaluaciones y recomendaciones adquieren importancia cuando el cliente todavía no conoce un establecimiento. Observar lo que hicieron otros reduce la incertidumbre, mientras las fotografías publicadas por visitantes pueden resultar más creíbles que las imágenes oficiales. Guillermo Prieto, presidente de la Asociación Chilena de Gastronomía, Achiga, advierte que este consumidor informado también es menos tolerante frente a una mala experiencia. La posibilidad de comparar cartas, precios y opiniones eleva el estándar antes de la visita.
No obstante, esa mayor visibilidad también expone cualquier distancia entre la comunicación y la operación. Gerardo Giampaolo, gerente general de AC Hotel Santiago Cenco Costanera, resume el desafío en una palabra: consistencia. “Lo que prometes tiene que ser lo que entregas. Puedes tener una excelente ubicación, un muy buen producto o una infraestructura atractiva, pero si la experiencia no es consistente, el huésped lo percibe rápidamente”.
La evaluación tampoco se limita a la habitación, el plato o la taza. Comienza con la facilidad para encontrar información y puede continuar en la reserva, la recepción, los tiempos de atención, la disposición del equipo y el momento del pago. Una falla al final del recorrido puede adquirir un peso desproporcionado en el recuerdo y convertirse después en una reseña o recomendación negativa.
José Miguel Aguilera, asesor Gastronómico Hotelero & Canal Horeca, observa que la industria ha concentrado importantes esfuerzos en marketing digital. A su juicio, el desafío es representar con fidelidad la experiencia que el establecimiento realmente puede entregar. Cuando eso ocurre, el cliente deja de ser únicamente receptor de la comunicación y puede transformarse en un promotor de la marca frente a otros consumidores.
La experiencia previa, de hecho, puede ser todavía más influyente que las opiniones de desconocidos. Beas lo explica desde la confianza: “Si fui a un restaurante tres veces y las tres veces funcionó bien, la cuarta vez probablemente ya no hago toda la investigación. Confío”. Esa certeza simplifica una decisión que, de otro modo, exigiría volver a comparar opciones.
Por eso, la reputación digital no puede administrarse separada de la experiencia presencial. Las redes pueden atraer una primera mirada y las evaluaciones facilitar la elección, pero la confianza solo se consolida cuando existe coherencia entre ambas dimensiones. Superado ese primer filtro, aparece otra pregunta decisiva: si el precio cobrado se siente justo frente a lo recibido.
Precio, conveniencia y percepción de valor
Que el precio se sienta justo no depende únicamente de la cifra que aparece en la cuenta. Guillermo Prieto explica que este se ha convertido en un primer filtro para elegir un establecimiento. Sin embargo, la evaluación también incorpora la calidad, el tamaño de las porciones, el ambiente, el servicio y los tiempos de espera.
La diferencia entre precio y valor resulta fundamental. “Puedes pagar $5.000 por algo y salir pensando ‘qué caro’. Y otro día pagar diez veces más y decir ‘valió cada peso’”, plantea Pablo Beas. Lo que cambia entre ambas situaciones es la relación entre aquello que la persona esperaba, lo que recibió y la forma en que percibió ese intercambio.
Por lo mismo, competir exclusivamente mediante precios bajos no garantiza preferencia ni fidelidad. La conveniencia también participa en la ecuación, aunque no siempre se refleje en la boleta. Reservar sin dificultades, comprender la carta, encontrar rápidamente el lugar, recibir el pedido a tiempo o pagar sin perseguir a quien atiende pueden inclinar la decisión. Cada paso innecesario consume tiempo y disminuye el valor percibido.
Beas sostiene que esas pequeñas fricciones tienen un costo para el cliente. Una cafetería que entrega rápidamente un pedido, un restaurante que facilita la reserva o un hotel que agiliza el ingreso responden a una expectativa de control y certeza que adquiere mayor importancia cuando las personas comparan varias alternativas.
En Chile, esa evaluación ocurre además en un contexto que ha modificado cuándo y con qué frecuencia se sale. Prieto observa que el menor dinamismo del consumo y la preocupación por la seguridad han impulsado más decisiones de último minuto, una mayor demanda durante el día y el reemplazo de algunas visitas nocturnas por encuentros más temprano. Así, los establecimientos deben ajustar horarios y propuestas mientras intentan atraer a un público más cuidadoso con su presupuesto.
Las promociones han ganado espacio como respuesta a esa cautela. Los establecimientos han establecido alianzas con bancos, tarjetas, comercios y empresas de retail para ofrecer descuentos, incentivar la demanda y facilitar que las personas mantengan sus salidas. Su efecto, no obstante, tiene un límite. “Una promoción puede atraer una primera visita, pero son la calidad y la atención las que generan una segunda”, advierte el presidente de Achiga.
La misma lógica se observa en el café de especialidad. Ángelo Ortiz, jefe de capacitación de Lavazza, considera que existe disposición a pagar una diferencia cuando el establecimiento logra explicarla y sostenerla. “No basta con colocar la palabra ‘especialidad’ en una carta y aumentar el precio. Hay que entregar un producto de calidad, una buena preparación, consistencia y conocimiento”, afirma.
En ese proceso, el barista o quien atiende cumple una función decisiva: debe transmitir por qué ese grano, método o preparación tiene un valor particular, pero hacerlo de manera cercana. Educar al consumidor no consiste en exhibir conocimientos técnicos, sino en ayudarlo a entender y disfrutar lo que está tomando.
El valor, entonces, no es una cualidad fija del producto ni puede definirse únicamente desde la empresa. Depende del motivo de la visita, del tiempo disponible, del presupuesto y de las expectativas que acompañan cada elección. Por eso, incluso una misma persona puede juzgar de manera diferente una propuesta según aquello que necesita resolver en ese momento.
No existe un único consumidor Horeca
Las diferencias entre generaciones ayudan a comprender algunos cambios, pero no explican por completo el comportamiento de los clientes. Las plataformas utilizadas, la familiaridad con la tecnología y ciertas prioridades pueden variar con la edad. Sin embargo, las expectativas también se transforman dentro de una misma persona según el día, el propósito de la visita y quién la acompaña.
“Yo mismo puedo ser cuatro shoppers distintos durante una semana”, plantea Pablo Beas. El lunes puede entrar a una cafetería con veinte minutos entre reuniones y buscar rapidez, buen café y pocas complicaciones. Días después, durante un almuerzo con un cliente, una salida en pareja o una celebración familiar, cambiarán su disposición a pagar y los elementos que considera relevantes. La pregunta, entonces, no es solamente quién es el consumidor, sino para qué está eligiendo el establecimiento en ese momento.
José Miguel Aguilera reconoce diferencias entre quienes crecieron vinculados principalmente con experiencias presenciales y generaciones acostumbradas a resolver parte importante de sus decisiones mediante plataformas digitales. Mientras algunos clientes privilegian el contacto humano, la excepcionalidad y códigos más tradicionales del servicio, otros esperan rapidez, disponibilidad inmediata de información y propuestas relacionadas con intereses ambientales, sociales o de bienestar.
La hotelería observa esa combinación dentro de un mismo viaje. Gerardo Giampaolo explica que la separación entre desplazamientos corporativos y estadías de placer se ha vuelto menos rígida. “Hoy el huésped administra su tiempo de otra manera: puede venir a Santiago por trabajo, tener una reunión durante la mañana y después querer conocer la ciudad, salir a comer o extender su estadía un día más”.
Por ello, un hotel debe responder a momentos diferentes sin perder coherencia. En AC Hotel Santiago Cenco Costanera, un huésped puede comenzar el día desayunando, realizar una reunión o una pausa durante la jornada y terminar en un bar con una dinámica distinta. La adaptación no consiste en multiplicar servicios sin dirección, sino en otorgar a cada espacio una función reconocible dentro de la estadía.
En las cafeterías, la diversidad se expresa de manera todavía más visible. Las alternativas vegetales dejaron de ser excepcionales, mientras los métodos filtrados, las bebidas frías y las combinaciones de sabores amplían las posibilidades. A ello se suma un consumidor que pregunta por el origen, la molienda, la preparación y las notas del grano.
Ángelo Ortiz sintetiza esta transformación desde la posibilidad de escoger: “El consumidor quiere elegir: intensidad, leche, sabor, temperatura, tamaño y método. La personalización se ha convertido en parte de la experiencia”. Esa variedad exige que el equipo conozca el producto, pueda orientar sin imponer y mantenga la calidad aun cuando cada pedido incorpore decisiones diferentes.
Desde una perspectiva sectorial, Guillermo Prieto observa respuestas semejantes en la gastronomía. Menús ejecutivos, promociones por horario, delivery, retiro en tienda y alternativas vegetarianas, saludables o adaptadas a restricciones alimentarias permiten atender distintas necesidades y presupuestos. La flexibilidad, por tanto, ya no se limita a ampliar la carta; también implica revisar formatos, canales y momentos de consumo.
Reconocer esta diversidad evita diseñar una propuesta para un cliente promedio que rara vez existe en la práctica. Sin embargo, ampliar las opciones genera una exigencia adicional: lograr que la personalización y la flexibilidad puedan ejecutarse con agilidad, consistencia y buenos estándares. Allí comienza el siguiente desafío para la industria.
La promesa se juega en la ejecución
Responder a distintos momentos de consumo exige más que ampliar la carta o incorporar canales digitales. Cada alternativa debe funcionar bajo presión; de lo contrario, la flexibilidad anunciada se transforma en una nueva fuente de errores y esperas.
Pablo Beas reconoce que la industria ha facilitado las reservas, los pagos y el acceso a la información. Sin embargo, identifica una brecha menos tecnológica: la ejecución. “A veces construimos una promesa espectacular en Instagram. La fotografía es perfecta, la página web es perfecta y la reserva funciona perfecto. Después llegas al lugar y nadie sabe que tenías reserva. Ahí se cayó todo”.
La situación muestra que el recorrido digital y el presencial no pueden gestionarse como experiencias separadas. Un sistema puede registrar correctamente una solicitud, pero alguien debe recibirla, comprenderla y actuar. Para Beas, esa interacción constituye la verdadera última milla: una persona recomienda, detecta una demora, escucha una necesidad o resuelve cuando algo no salió según lo previsto.
El presidente de Achiga coincide en que la tecnología debe reducir esperas y errores, no reemplazar la hospitalidad. Por ello, la incorporación de reservas y pagos digitales, sistemas de pedidos y herramientas para conocer preferencias necesita estar vinculada con una mejora efectiva del servicio. Automatizar un paso que funciona mal puede acelerar el proceso sin resolver el problema que afecta al cliente.
En la hotelería, Giampaolo aplica el mismo criterio. “Si la tecnología permite hacer un proceso más rápido, eliminar una fricción o liberar al equipo de una tarea administrativa para que pueda concentrarse en el huésped, entonces está cumpliendo su función”, sostiene. Una aplicación puede facilitar el ingreso, pero no sustituye la capacidad de interpretar una situación, anticiparse a una dificultad o reconocer que dos viajeros requieren atenciones diferentes.
La personalización no depende siempre de grandes gestos ni de una acumulación de datos. Puede comenzar con una escucha atenta y con equipos capaces de responder, pero necesita procesos claros para cumplirse de manera constante.
Esa tensión se vuelve evidente en las cafeterías. Ortiz señala que los establecimientos necesitan equipos adecuados, procedimientos definidos y personal capacitado para enfrentar periodos de alta demanda. “Un barista bien preparado puede trabajar rápido, mantener estándares y al mismo tiempo generar una experiencia personalizada”.
La capacitación también debe alcanzar a quienes reciben el pedido, recomiendan una preparación o explican sus diferencias. Para el jefe de categoría de Lavazza, educar al consumidor significa acompañarlo, no hacerlo sentir ignorante ni convertir el servicio en una demostración de superioridad.
José Miguel Aguilera observa un riesgo similar cuando la comunicación ofrece beneficios que los equipos no conocen o no saben implementar. Una estadía, una promoción o un servicio pueden parecer atractivos en la publicidad, pero generar confusión si las condiciones no son claras o cada área entrega una respuesta diferente. La incoherencia interna termina proyectándose hacia el cliente y, posteriormente, hacia las redes sociales.
Disponer de información tampoco equivale automáticamente a comprender al consumidor. Los establecimientos pueden saber cuánto gastó, qué pidió o con qué frecuencia regresó, pero todavía necesitan interpretar por qué los eligió y qué intentaba resolver. Convertir los datos en decisiones útiles requiere combinar herramientas de gestión con observación y contacto humano.
La ejecución aparece, así, como el punto donde convergen la promesa, la tecnología y las personas. No obstante, sostener esa consistencia implica invertir, capacitar y revisar procesos en una industria presionada por el aumento de sus costos. La adaptación debe ser operativamente viable y, al mismo tiempo, conservar aquello que hace reconocible a cada propuesta.
Adaptarse sin perder calidad ni identidad
El desafío de ejecutar mejor no ocurre en condiciones ideales. Mientras el consumidor compara precios y exige mayor valor, los establecimientos enfrentan alzas en insumos, remuneraciones, energía, arriendos, comisiones de plataformas y medios de pago. Trasladar cada incremento a la cuenta puede reducir la demanda, pero absorberlo por completo deteriora los márgenes.
“El principal desafío es ofrecer más valor sin que todos los mayores costos terminen reflejándose en el precio”, explica Guillermo Prieto. Esa presión obliga a revisar procesos, reducir pérdidas, administrar mejor los inventarios y diseñar cartas más eficientes. No se trata solamente de gastar menos, sino de identificar qué aspectos sostienen la experiencia y cuáles generan complejidad sin aportar valor al cliente.
Existe, sin embargo, un límite para esos ajustes. Reducir costos sacrificando calidad, empleo formal o inocuidad alimentaria debilita la propuesta y expone al establecimiento a riesgos mayores. Prieto también advierte sobre la competencia con la informalidad, porque los negocios formales asumen obligaciones laborales, sanitarias y tributarias que forman parte de sus costos.
La eficiencia necesita, entonces, una dirección. Simplificar una carta puede mejorar las compras, disminuir mermas y facilitar la capacitación, siempre que la selección conserve una propuesta reconocible. Del mismo modo, ajustar horarios o formatos tiene sentido cuando responde a cambios reales de la demanda y no cuando diluye aquello que diferencia al negocio.
En la hotelería, esa discusión aparece al revisar cómo evoluciona una marca sin diluirse. Gerardo Giampaolo observa que la oferta en Santiago se ha vuelto más competitiva y obliga a precisar qué representa cada hotel. En AC Hotel Santiago Cenco Costanera, esa revisión se orienta por un principio: “No intentar ser todo para todos, sino entender cuál es nuestra identidad y hacerla funcionar bien”.
Por su parte, José Miguel Aguilera extiende esa reflexión hacia la cultura local. A su juicio, Chile dispone de una oferta turística y gastronómica diversa, pero necesita equipos capacitados para transformarla en una experiencia coherente. “Cada lugar tiene su propia identidad y, si eso no se transmite al consumidor final, definitivamente quedarán atrás”, advierte el asesor gastronómico, hotelero y del canal Horeca. En ese sentido, los productos, los territorios y las formas de recibir pueden marcar una diferencia cuando forman parte efectiva del servicio y quienes atienden actúan como verdaderos embajadores de la marca Chile.
La identidad tampoco significa permanecer inmóvil. Puede expresarse mediante una carta más acotada, una atención cercana, una preparación característica o una manera particular de relacionarse con el entorno. Lo importante es que las adaptaciones refuercen esa definición en vez de convertir la propuesta en una combinación de tendencias desconectadas.
En esta línea, Guillermo Prieto proyecta el desarrollo del sector en tres direcciones: “Mayor productividad, una oferta más flexible y una identidad gastronómica más clara”. Para avanzar, menciona la inversión en tecnología, capacitación y gestión de datos, junto con formatos capaces de responder a diferentes consumidores y una conexión más profunda con productos, tradiciones y territorios de Chile.
Así, la productividad deja de ser únicamente una respuesta defensiva frente a los costos. También puede liberar recursos y tiempo para cuidar el servicio, fortalecer la propuesta y construir relaciones más estables. La adaptación adquiere sentido cuando permite responder al presente sin borrar las razones por las que un cliente eligió ese establecimiento y no otro.
En definitiva, al salir de un hotel, un restaurante o una cafetería, el cliente no piensa en los sistemas utilizados, los indicadores de productividad ni las decisiones que permitieron sostener la operación. Su evaluación suele ser mucho más directa. Beas la resume en tres posibilidades: “Me encantó”, “fue normal” o “no vuelvo más”. Detrás de cada una, sin embargo, existe una cadena de expectativas, contactos y respuestas que comienza bastante antes de la visita.
Finalmente, el nuevo consumidor Horeca no exige una experiencia idéntica en todas las ocasiones. Espera, más bien, que la propuesta comprenda el momento que está viviendo y cumpla aquello que prometió. Para la industria, responder no consiste en intentar anticipar cada preferencia ni sumar tendencias sin dirección, sino en construir operaciones flexibles capaces de entregar valor con consistencia.
Por Carlos Montoya/Septiembre 2026
