Frente al aumento de los costos operacionales, la presión sobre los márgenes y la necesidad de optimizar recursos, la industria del canal Horeca está incorporando nuevas tecnologías, herramientas de gestión y modelos de trabajo orientados a mejorar la productividad.
Por Carlos Montoya Ramos
La industria Horeca atraviesa uno de los procesos de transformación operacional más importantes de los últimos años. El aumento sostenido de los costos laborales, las mayores exigencias de los consumidores, la necesidad de avanzar en sostenibilidad y la presión por mantener la rentabilidad han obligado a hoteles y restaurantes a revisar en profundidad la forma en que gestionan sus operaciones.
En este escenario, la eficiencia dejó de ser una preocupación exclusiva de las grandes cadenas para convertirse en una prioridad transversal para todo el sector. La capacidad de controlar costos, reducir desperdicios, optimizar recursos y tomar mejores decisiones se ha transformado en un factor tan relevante como la calidad del servicio o la propuesta gastronómica.
La respuesta de la industria ha sido avanzar hacia modelos de gestión cada vez más apoyados en tecnología, automatización y análisis de datos. Sin embargo, más allá de las herramientas disponibles, el verdadero desafío sigue siendo cómo integrarlas de manera efectiva a la operación diaria y convertir la información en decisiones capaces de generar productividad, rentabilidad y una mejor experiencia para clientes y huéspedes.
Hotelería eficiente: tecnología, sostenibilidad y gestión para enfrentar una nueva realidad operacional
Frente al aumento de los costos operacionales, la escasez de personal especializado y un huésped cada vez más exigente, la industria hotelera está acelerando la incorporación de herramientas tecnológicas y nuevas estrategias de gestión para mejorar su productividad sin sacrificar la calidad del servicio.
Para Francisca Herrera, vicepresidente de Hoteleros de Chile y gerente de desarrollo de Fedetur, el principal desafío que enfrenta hoy la industria es encontrar un equilibrio entre eficiencia y experiencia. “Hoy el gran desafío es hacer más con menos, pero sin bajar la calidad del servicio. Los hoteles están enfrentando costos más altos, falta de personal calificado, clientes más exigentes y una competencia muy fuerte, no solo entre hoteles, sino también con otros tipos de alojamiento”, explica.
Una visión similar comparte Leandro Moller, gerente general de Novotel Santiago Las Condes, quien reconoce que el escenario actual ha obligado a las empresas a revisar permanentemente sus estructuras de costos y sus modelos operativos. “El primer semestre ha sido particularmente desafiante para la hotelería en Chile. Hemos visto una menor presencia de algunos mercados emisores, una reducción en la disponibilidad de vuelos y un escenario económico que ha impactado la demanda”.
La respuesta de la industria ha sido avanzar en procesos de modernización que permitan optimizar recursos, mejorar la toma de decisiones y simplificar tareas operativas que hasta hace algunos años se realizaban de forma manual.
“La digitalización está ayudando mucho a ordenar la operación y tomar mejores decisiones. Antes muchas cosas se hacían de forma manual o con información dispersa. Hoy, con mejores sistemas, un hotel puede saber en tiempo real cómo están sus reservas, ocupación, costos, ventas y satisfacción del cliente”, comenta Francisca Herrera.
En Novotel Santiago Las Condes, este proceso se ha traducido en la incorporación de distintas herramientas tecnológicas destinadas a mejorar la velocidad de respuesta y la eficiencia comercial. Entre ellas destaca Aura, un asistente virtual que atiende consultas y reservas las 24 horas a través de distintos canales digitales. “Antes dependíamos de los horarios de un equipo de reservas; hoy tenemos una presencia permanente y una capacidad de respuesta mucho mayor”, explica Moller.
A esto se suma la incorporación de inteligencia artificial en el motor de reservas del hotel, permitiendo ajustar precios de manera dinámica en función de variables como ocupación, demanda, disponibilidad de vuelos y comportamiento de la competencia. Paralelamente, Novotel Santiago Las Condes también utiliza herramientas de análisis para optimizar la asignación de personal según los horarios de mayor demanda y las necesidades reales de la operación.
La eficiencia también se construye revisando los detalles
Aunque la tecnología ocupa un rol cada vez más importante, ambos especialistas coinciden en que las mayores oportunidades de mejora no siempre provienen de grandes inversiones, sino también de la revisión permanente de procesos y hábitos operativos.
“Creo que la sostenibilidad no debe mirarse como un costo adicional, sino como una forma más inteligente de operar. Muchas medidas sostenibles también ayudan a ahorrar: eficiencia energética, mejor uso del agua, reducción de residuos, compras locales y control de mermas”, sostiene la vicepresidente de Hoteleros de Chile.
En esa línea, Novotel Santiago Las Condes desarrolló una serie de iniciativas orientadas a reducir consumos sin afectar la experiencia del huésped. Una de las más relevantes fue la renovación de los motores de su sistema de climatización, proyecto que permitió reducir cerca de un 40% el consumo eléctrico y disminuir aproximadamente 14 toneladas anuales de emisiones de CO₂.
La optimización también alcanzó áreas menos evidentes. Moller explica que una revisión detallada del recorrido del huésped permitió identificar procesos que no aportaban valor y que podían simplificarse. “Hay cosas que las hacemos porque siempre se hicieron así, pero eso no necesariamente significa que estén correctas. Tenemos que mirar el negocio con ojos de cliente y preguntarnos qué aporta valor y qué no”.
Uno de los ejemplos más concretos fue el análisis del consumo de cápsulas de café en las habitaciones. Tras revisar los datos, el hotel detectó que el consumo promedio era significativamente menor a la cantidad entregada de forma estándar, por lo que decidió ajustar la dotación inicial manteniendo la posibilidad de solicitar reposiciones cuando fuera necesario.
La búsqueda de eficiencia también convive con otro desafío relevante: evitar que la automatización afecte el componente humano que caracteriza a la industria. Para Francisca Herrera, “la automatización libera tiempo. No reemplaza la hospitalidad, pero sí ayuda a que los equipos no estén atrapados en tareas repetitivas. Eso permite que las personas se enfoquen más en atender bien, resolver problemas y generar una mejor experiencia para el huésped”.
Para Moller, esa frontera resulta especialmente importante. “No debemos perder la humanidad en la hospitalidad. Somos personas atendiendo personas. Los protocolos y las herramientas tecnológicas son importantes, pero nunca deben reemplazar la amabilidad, el criterio y la capacidad de anticiparse a las necesidades del huésped”, afirma.
Rentabilidad bajo control: cómo los restaurantes están optimizando su operación
La búsqueda de una operación más rentable se ha transformado en una prioridad para la industria gastronómica. El aumento de los costos de materias primas, la necesidad de mantener estándares de calidad cada vez más altos y una competencia creciente han obligado a los restaurantes a revisar sus procesos internos para mejorar la productividad sin afectar la experiencia del cliente.
En este escenario, la tecnología, el control de inventarios y la estandarización de procesos se han convertido en herramientas fundamentales para sostener los resultados del negocio. Sin embargo, los especialistas coinciden en que la rentabilidad no depende únicamente de la incorporación de nuevas soluciones digitales, sino también de la capacidad de construir equipos sólidos y desarrollar una cultura organizacional orientada a la mejora continua.
Sebastián Meneses, gerente zonal de Grupo Mil Sabores, explica que “hoy enfrentamos una industria mucho más dinámica que hace algunos años. Los costos de materias primas cambian constantemente, los clientes son más exigentes y las expectativas respecto al servicio son cada vez mayores. Al mismo tiempo, debemos gestionar equipos numerosos, con distintas realidades y necesidades”.
Desde su experiencia administrando 12 locales de distintos formatos, el ejecutivo sostiene que uno de los principales aprendizajes ha sido entender que la productividad va mucho más allá de reducir gastos. “La eficiencia no se logra únicamente reduciendo costos. Se logra construyendo procesos sólidos, desarrollando a las personas y generando una cultura donde cada colaborador entienda cómo impacta en el resultado final del negocio”, afirma.
Una visión complementaria entrega César Valerio, gerente general y chef de la cadena gastronómica Grupo Valerio, grupo que actualmente opera 14 restaurantes especializados en gastronomía peruana. A su juicio, la rentabilidad comienza mucho antes de que el plato llegue a la mesa. “Uno de los principales desafíos es trabajar con productos de buena calidad, especialmente cuando se busca mantener estándares altos como los que exige la gastronomía peruana. A eso se suma la correcta conservación de los insumos para asegurar su durabilidad sin perder calidad”.
La necesidad de responder a estos desafíos ha impulsado importantes procesos de modernización dentro de las operaciones gastronómicas.
En Grupo Mil Sabores, la incorporación de herramientas digitales ha permitido fortalecer el monitoreo de ventas, la gestión de inventarios y el seguimiento de indicadores operacionales. No obstante, Meneses destaca que la tecnología solo genera valor cuando va acompañada de disciplina operacional y liderazgo. “En Grupo Mil Sabores hemos comprobado que la tecnología entrega información, pero las personas son quienes generan los resultados”, y agrega que “la combinación entre tecnología, disciplina operacional y liderazgo en terreno ha sido clave para sostener el crecimiento de nuestras operaciones”.
Datos, estandarización y control para mejorar la productividad
Uno de los ámbitos donde la gestión tiene un impacto más directo en la rentabilidad es el control de inventarios y mermas. En operaciones con múltiples locales, pequeñas desviaciones pueden traducirse rápidamente en pérdidas significativas.
Por esta razón, Grupo Mil Sabores trabaja con controles periódicos, análisis de diferencias y seguimiento permanente de consumos para identificar oportunidades de mejora. “Cada producto desperdiciado representa tiempo, trabajo y recursos que afectan directamente el resultado del negocio”, explica Meneses. “Cuando administras múltiples locales, la comparación entre unidades permite identificar rápidamente buenas prácticas y oportunidades de mejora”.
En Grupo Valerio, el control comienza desde la recepción de materias primas y continúa durante todo el proceso productivo. “Todos los productos se pesan, lo que permite un control riguroso de costos y mermas, algo clave para sostener la rentabilidad en una operación de este tamaño”, señala Valerio.
La digitalización también ha transformado la forma en que ambas organizaciones toman decisiones. Mientras antes gran parte de la gestión dependía de la experiencia y la intuición, hoy los datos permiten reaccionar con mayor rapidez y precisión. “Hoy contamos con información en tiempo real que nos permite entender mejor el comportamiento de las ventas, optimizar compras, ajustar dotaciones y anticiparnos a situaciones operacionales”, comenta Meneses. “La gran ventaja competitiva actual está en la capacidad de transformar datos en acciones concretas”.
En el caso de Grupo Valerio, los sistemas digitales conectan cocina, salón, barra y caja, permitiendo monitorear ventas y desempeño de cada local prácticamente en tiempo real. “Estas herramientas nos permiten tomar decisiones estratégicas de forma rápida y basada en datos. Al terminar el día ya sabemos exactamente lo recaudado y cómo se comportó cada restaurante”, explica César Valerio.
Mirando hacia el futuro, Meneses y Valerio coinciden en que la inteligencia artificial tendrá un rol cada vez más relevante en la gestión gastronómica. Proyecciones de demanda, optimización de inventarios, automatización de compras y análisis predictivo aparecen como algunas de las herramientas con mayor potencial para mejorar la productividad y fortalecer la rentabilidad.
Sin embargo, también coinciden en que el factor humano seguirá siendo determinante. “Si hay algo que he aprendido durante mi trayectoria es que ninguna tecnología reemplaza el liderazgo, la cultura organizacional y el compromiso de las personas”, sostiene el gerente zonal de Grupo Mil Sabores.
Valerio comparte esa mirada. Aunque destaca la importancia de innovar permanentemente, sostiene que el éxito de la operación depende de mantener la identidad de cada propuesta gastronómica. “La innovación seguirá siendo clave, tanto en la cocina como en la infraestructura de los locales. La industria está en constante evolución y es fundamental adaptarse a nuevas tendencias sin perder la esencia”, concluye.
Gestionar mejor para ser más competitivos: el rol de los datos, la automatización y la inteligencia artificial en la nueva operación Horeca
Durante años, gran parte de la industria Horeca concentró sus esfuerzos en crecer. Más habitaciones, más mesas, más clientes y más ventas fueron los principales indicadores de éxito. Sin embargo, el escenario actual ha obligado a hoteles y restaurantes a replantear sus prioridades.
Para Erik Samsing, consultor estratégico y cofundador de CGH Turismo, Hospitalidad y Destinos, este cambio responde a una transformación que viene desarrollándose desde hace años y que hoy encuentra en la tecnología un importante aliado. “Hoy la industria Horeca enfrenta simultáneamente mayores costos laborales, alzas en energía, restricciones hídricas, cadenas de abastecimiento más complejas y una presión creciente sobre los márgenes. En este escenario, la pregunta ya no es únicamente cómo crecer, sino cómo gestionar mejor”, señala.
A juicio del especialista, la irrupción de herramientas digitales e inteligencia artificial no representa una revolución aislada, sino la evolución natural de un proceso que comenzó hace décadas. “Esta transformación no comenzó con la Inteligencia Artificial. Es el resultado de una evolución que lleva más de tres décadas desarrollándose: de la administración artesanal a las planillas Excel; de las planillas a los sistemas integrados; de los sistemas a la analítica predictiva”.
Una visión similar comparte Roberto Neira, chef ejecutivo de Casa Espoz y fundador de IAlimenta.com, quien sostiene que el verdadero desafío no está en la disponibilidad de la tecnología, sino en la capacidad de las organizaciones para incorporarla a su operación diaria. “La palanca real no es la herramienta, es la adopción. La tecnología ya está disponible; lo difícil es que el equipo la incorpore a su trabajo. Donde de verdad cambia el día a día es en lo que yo llamo inteligencia aumentada: te devuelve tiempo y te permite hacer cosas que antes no podías”, afirma.
En Casa Espoz, por ejemplo, diversas tareas que anteriormente eran externalizadas hoy se desarrollan internamente gracias al apoyo de herramientas de inteligencia artificial, incluyendo la administración de contenidos digitales, presentaciones comerciales y estudios de mercado. “Mismo equipo, más capacidad y menos costo”, resume Roberto Neira.
La búsqueda de una gestión más eficiente también ha impulsado una profunda revisión de los procesos operacionales dentro de hoteles y restaurantes. Según Samsing, existen siete ámbitos donde todavía hay importantes oportunidades de mejora: automatización de procesos, control de inventarios y mermas, gestión energética, equipamiento inteligente, digitalización de compras, gestión del agua e inteligencia de datos.
“La pregunta no es si automatizar, sino qué automatizar primero”, sostiene el consultor. En su opinión, procesos como check-in digital, facturación automática, gestión de turnos o comunicaciones con clientes permiten recuperar tiempo operativo y liberar recursos para tareas de mayor valor.
La verdadera ventaja está en convertir los datos en decisiones
Aunque la automatización suele ocupar gran parte de la conversación, ambos especialistas coinciden en que el verdadero valor surge cuando la información disponible se transforma en decisiones concretas. “Los procesos repetitivos son los candidatos naturales para la automatización, pero el trabajo previo de entenderlos es justamente lo que casi nadie hace”, advierte el chef ejecutivo de Casa Espoz y fundador de IAlimenta.com.
Uno de los ámbitos donde esto se vuelve especialmente relevante es la gestión de inventarios y mermas. Para el consultor estratégico y cofundador de CGH Turismo, Hospitalidad y Destinos, una parte importante de los márgenes se pierde precisamente en procesos que muchas veces no son monitoreados con suficiente precisión. “En la mayoría de los restaurantes, entre un 8% y un 15% del costo de alimentos y bebidas se pierde en mermas, vencimientos o compras mal dimensionadas. Pocos lo miden con precisión”, señala.
La gestión de compras es otro de los ámbitos donde la tecnología puede generar impactos significativos. La posibilidad de proyectar consumos, analizar estacionalidades y cruzar información histórica permite reducir tanto los sobrestocks como los quiebres de inventario.
“El beneficio es cambiar la corazonada por la proyección: comprar según el consumo real, la estacionalidad y lo que ya tienes agendado, en vez de comprar a ojo”, explica Neira. Sin embargo, advierte que ninguna herramienta será efectiva si la información de origen no es confiable. “Si registras mal, la IA proyecta mal. El beneficio parte por la disciplina de registrar bien, que nuevamente es un tema humano antes que tecnológico”.
La misma lógica aplica para áreas como energía y consumo de agua, donde el acceso a información más precisa permite identificar oportunidades de ahorro muchas veces invisibles para la operación cotidiana.
“La mayoría de los operadores conoce su consumo mensual total. Pocos saben en qué zonas, en qué horarios y bajo qué condiciones se produce”, explica Samsing. A su juicio, comprender esos patrones es el primer paso para optimizar recursos sin afectar la experiencia del cliente.
Latinoamérica frente al mismo desafío: crecer menos y gestionar mejor
Los desafíos que hoy enfrentan hoteles y restaurantes en Chile no son muy distintos a los que vive el resto de Latinoamérica. Costos laborales al alza, consumidores más cautelosos, mayores exigencias regulatorias y una creciente presión sobre la rentabilidad están obligando a las empresas del sector Horeca a revisar profundamente la forma en que gestionan sus operaciones.
Desde Colombia, Adrián Castañeda Zamora, gerente general del Centro Italiano di Bogotá, observa una realidad que comparte varios puntos en común con lo que actualmente ocurre en otros mercados de la región. A su juicio, una de las principales dificultades que enfrenta la industria es que parte importante del crecimiento experimentado durante los últimos años se ha concentrado en aspectos comerciales y de marketing, mientras que los fundamentos operativos no siempre han evolucionado al mismo ritmo.
“Aunque a primera vista podría parecer que el sector Horeca colombiano atraviesa uno de sus mejores momentos, mi percepción es que gran parte de ese crecimiento se ha dado de forma desordenada. Hoy observamos una industria que invierte enormes esfuerzos en generar experiencias, construir conceptos visualmente atractivos y posicionarse en redes sociales, pero que en muchos casos ha descuidado los fundamentos operativos y gastronómicos que garantizan la sostenibilidad de un negocio”, explica.
Según el ejecutivo, uno de los principales desafíos está relacionado con la formación y gestión del talento humano. La creciente dificultad para encontrar personal adecuadamente capacitado ha llevado a muchas empresas a operar con estructuras sobredimensionadas, elevando significativamente sus costos laborales.
Más allá de las diferencias entre mercados, Castañeda sostiene que los establecimientos más exitosos de la región están llegando a una conclusión similar: la rentabilidad no depende únicamente del crecimiento de las ventas, sino de la capacidad para administrar mejor los recursos disponibles. “La verdadera innovación, en muchos casos, ha consistido en volver a hacer bien lo básico”, afirma.
Menos intuición, más gestión basada en datos
Durante los últimos años, la adopción tecnológica ha avanzado con fuerza en gran parte de Latinoamérica. Sistemas de punto de venta integrados, plataformas de inventario, herramientas de control de costos y soluciones de análisis de ventas son cada vez más habituales tanto en grandes cadenas como en operaciones independientes.
Sin embargo, para Castañeda, la principal oportunidad no está en la cantidad de información disponible, sino en la capacidad de convertir esos datos en decisiones concretas.
“Muchos empresarios poseen más datos que nunca, pero continúan tomando decisiones basadas en intuiciones. El verdadero valor de la tecnología aparece cuando permite identificar patrones de consumo, evaluar la rentabilidad real de cada producto, controlar mermas, optimizar horarios de trabajo y anticipar comportamientos de compra”, explica.
La misma lógica se observa en otras áreas de la operación. La simplificación de cartas, la estandarización de recetas, el control riguroso de costos y la optimización de inventarios aparecen hoy como herramientas mucho más relevantes para la rentabilidad que muchas de las tendencias pasajeras que suelen dominar la conversación de la industria.
A juicio del ejecutivo, los próximos años estarán marcados por una creciente necesidad de construir modelos de negocio más sostenibles y resilientes, capaces de adaptarse a un escenario económico cada vez más exigente.
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La eficiencia dejó de ser una ventaja competitiva para convertirse en una condición indispensable para la sostenibilidad de los negocios Horeca. En un contexto marcado por mayores costos, cambios en los hábitos de consumo y una creciente presión sobre los márgenes, hoteles y restaurantes están comprendiendo que crecer ya no depende únicamente de vender más, sino de gestionar mejor.
Vaytex: cuando los textiles también aportan a la eficiencia y rentabilidad hotelera
En la búsqueda de una operación más eficiente, los hoteles suelen concentrar sus esfuerzos en áreas como tecnología, energía, gestión de personas o automatización de procesos. Sin embargo, existen otros elementos menos visibles que también pueden tener un impacto significativo en los costos operativos y la productividad del negocio. Uno de ellos es la lencería hotelera.
Aunque muchas veces se percibe únicamente como un componente asociado al confort y la experiencia del huésped, la calidad y durabilidad de los textiles utilizados en habitaciones, baños y áreas comunes pueden influir directamente en los costos de reposición, la gestión de lavandería y la generación de residuos.
Desde Vaytex, filial chilena de la compañía española Vayoil Textil, explican que la diferencia entre un textil doméstico y uno diseñado específicamente para el sector hospitality va mucho más allá de la apariencia. Mientras los productos destinados al hogar están pensados para un uso ocasional, los textiles hoteleros deben soportar años de utilización intensiva y cientos de ciclos de lavado industrial sin perder sus prestaciones.
Luis Esteve, fundador de Vayoil y Vaytex explica “la elección de los textiles tiene un impacto mucho más relevante en la operación de un hotel de lo que muchas veces se piensa. No se trata únicamente de una cuestión estética o de confort, sino también de eficiencia, durabilidad y rentabilidad a largo plazo”.
La compañía, que cuenta con más de tres décadas de experiencia en el desarrollo de soluciones textiles para hotelería y restauración, trabaja exclusivamente para el sector hospitality, diseñando artículos específicamente preparados para responder a las exigencias operativas de hoteles, resorts y establecimientos de alojamiento. Para Luis Esteve, esta especialización permite optimizar variables que tienen un impacto directo sobre la operación diaria, como la resistencia al desgaste, la facilidad de lavado, la estabilidad dimensional de los tejidos y la conservación de sus características después de múltiples procesos de lavandería industrial.
Menos reposición, menor costo y mayor sostenibilidad
Uno de los conceptos que actualmente impulsa Vaytex es LONG LIFE, una filosofía de desarrollo enfocada en prolongar la vida útil de los textiles para reducir la frecuencia de reposición y mejorar el retorno de la inversión de los hoteles.
De hecho, según cifras de Vaytex, establecimientos pueden llegar a reemplazar entre un 15% y un 20% de su menaje cada año debido al desgaste, las roturas o las pérdidas. Frente a esta realidad, la estrategia de Vaytex apunta a desarrollar productos capaces de mantenerse en óptimas condiciones durante más tiempo, incluso bajo condiciones de uso intensivo.
“LONG LIFE es nuestra forma de entender la sostenibilidad desde una perspectiva práctica y medible para el sector hospitality. Un artículo textil verdaderamente sostenible es aquel que mantiene sus atributos durante más tiempo y, por tanto, necesita ser reemplazado con menor frecuencia”, señala Esteve.
De esta manera, Vaytex asegura que algunos de sus productos pueden alcanzar hasta un 40% más de vida útil en comparación con otras alternativas del mercado, permitiendo disminuir los costos asociados a reposiciones y reduciendo la generación de residuos textiles.
Esta mayor durabilidad también tiene efectos sobre la sostenibilidad de la operación. Menos recambios significan menor consumo de materias primas, menos procesos productivos y una reducción en el volumen de residuos generados durante el ciclo de vida de los productos.
“La durabilidad, la sostenibilidad y la reducción de residuos están estrechamente relacionadas. Cuanto mayor es la vida útil de un textil, menor es la necesidad de reemplazarlo y, en consecuencia, menor es el consumo de recursos y la generación de residuos asociados a su fabricación, transporte y disposición final”, afirma el fundador de Vayoil y Vaytex.
Junio 2026
