En un escenario donde los clientes buscan experiencias memorables y personalizadas, el canal Horeca en Chile enfrenta un desafío estructural: avanzar desde un servicio centrado en la ejecución hacia una cultura de hospitalidad que integre personas, gestión, tecnología e identidad.
Por Carlos Montoya Ramos
El servicio en el canal Horeca ha dejado de ser un componente operativo para convertirse en el eje sobre el que hoy se construye la competitividad del negocio. Hoteles, restaurantes y bares ya no compiten únicamente por la calidad de sus productos o por su ubicación, sino por la capacidad de ofrecer experiencias que generen conexión, recuerdo y fidelización.
En un escenario donde Chile superó los 6 millones de turistas internacionales en 2025, según cifras de Sernatur y la Subsecretaría de Turismo, alcanzando su mejor desempeño en casi una década, la exigencia sobre la calidad del servicio se intensifica, y la hospitalidad adquiere un nuevo significado: no como un atributo deseable, sino como un factor estratégico que define el valor de la propuesta.
Sin embargo, esta transformación no ha sido homogénea. Si bien la industria ha avanzado en profesionalización, incorporación de tecnología y sofisticación de su oferta, persisten brechas estructurales que limitan la consistencia del servicio. Factores culturales, debilidades en la formación, falta de sistemas de gestión y una baja articulación entre los distintos actores del ecosistema configuran un escenario donde la experiencia del cliente depende, en muchos casos, más de las personas que de un modelo consolidado.
En este reportaje especial de Revista Canal Horeca, se analizan las principales dimensiones que explican el estado actual del servicio en Chile, desde su base cultural hasta los desafíos de gestión y las tendencias que están redefiniendo la industria a nivel global. A partir de la visión de expertos, académicos y actores del sector, se busca comprender qué debe cambiar para transformar el servicio en un verdadero motor de diferenciación y desarrollo.
El servicio no es técnico: es cultural y humano
Hablar de servicio en el canal Horeca suele llevar, de manera casi automática, a pensar en protocolos, estándares y procedimientos. Sin embargo, la experiencia cotidiana de hoteles, restaurantes y servicios de alimentación muestra que la calidad del servicio no se define únicamente en lo técnico, sino en una dimensión mucho más compleja: la relación que se construye entre las personas.
En ese sentido, uno de los puntos de partida más relevantes es comprender que la hospitalidad no es solo una habilidad que se entrena, sino también una expresión cultural. Para Colin Turner, director ejecutivo de los hoteles Wyndham Pettra Chile, esta dimensión es determinante, ya que condiciona la base sobre la cual se construye el servicio. A su juicio, el principal desafío radica en que “lo primero que hay que entender es que el servicio parte por las personas. Esa es la base de todo. Y ahí Chile tiene una dificultad estructural: nuestra forma de ser. El chileno, en general, es más reservado, más apagado en el trato con desconocidos, y eso en esta industria es una desventaja”.
Esta lectura no implica un juicio de valor, sino una constatación que también es compartida desde otras miradas. Verónica Pardo, ex subsecretaria de Turismo en el gobierno del presidente Gabriel Boric, plantea que más que una falta de hospitalidad, lo que existe es una forma distinta de expresarla. Para ella, “más que falta de calidez, lo que hay es una forma distinta de expresar la hospitalidad. El chileno es más tímido, más contenido en un primer momento. La cercanía aparece cuando hay confianza, pero eso no siempre se traduce de manera inmediata en el ámbito del servicio”. El problema, entonces, no es la ausencia de hospitalidad, sino la dificultad para hacerla visible en contextos de atención directa, especialmente frente a clientes internacionales.
En ese cruce aparece un elemento clave para entender la evolución reciente del sector: la migración. Tanto en la hotelería como en la gastronomía, la llegada de trabajadores provenientes de otras culturas ha introducido nuevas formas de interacción, generalmente más abiertas, expresivas y orientadas al vínculo directo con el cliente. Colin Turner reconoce que este fenómeno ha elevado el estándar de servicio, mientras que Verónica Pardo lo describe como un proceso que ha permitido tensionar positivamente la industria. “La migración ha actuado como un espejo. Muchas de las culturas que han llegado tienen formas de interacción más abiertas, más cercanas, y eso contrasta con nuestra forma de ser. Ese contraste ha sido muy útil para evidenciar ciertas brechas”, explica.
No obstante, ambos coinciden en que el desafío no pasa por reemplazar una cultura por otra, sino por lograr una integración que combine lo mejor de cada dimensión. Por un lado, la cercanía, la espontaneidad y la expresividad que aportan ciertas culturas latinoamericanas; por otro, la estructura, el orden y la consistencia que caracterizan a la operación chilena. La calidad del servicio, en este contexto, no se construye desde la homogeneización, sino desde la articulación de esas diferencias.
Desde una perspectiva más estratégica, esta dimensión cultural redefine completamente la manera en que se entiende el servicio en el canal Horeca. Yaser Soleman, director de Transferencia Tecnológica en Khanconnecting y especialista en hospitalidad, plantea que la industria ha transitado desde un enfoque centrado en la satisfacción hacia uno orientado a la generación de vínculos emocionales. Para él, “hoy el desafío es mucho mayor: necesitamos que el visitante sienta que no puede vivir sin nuestra propuesta. Eso implica pasar de vender productos a diseñar experiencias que generen vínculo emocional, donde cada interacción impacta directamente en la percepción y en la decisión de volver”.
En esa misma línea, la hospitalidad deja de ser un gesto espontáneo o una característica individual para convertirse en una capacidad que debe ser gestionada. La empatía, la comunicación, la lectura del cliente y la capacidad de anticiparse a sus necesidades no pueden quedar libradas al azar, sino que requieren ser desarrolladas, reforzadas y alineadas con una cultura organizacional clara. Sin embargo, a diferencia de las competencias técnicas, estas habilidades no se adquieren únicamente mediante capacitación formal, sino a través de experiencias, referentes y prácticas cotidianas que modelan el comportamiento.
Este punto es particularmente relevante en un sector donde la interacción humana es el núcleo del negocio. A diferencia de otras industrias, donde la automatización puede reemplazar gran parte del contacto con el cliente, en el canal Horeca la experiencia se construye en tiempo real y depende, en gran medida, de la calidad del vínculo que se genera en cada punto de contacto. Por lo mismo, cualquier intento de mejorar el servicio que se limite a la implementación de protocolos o tecnologías, sin abordar la dimensión cultural y humana, tiende a ser insuficiente.
La gran brecha: actitud, habilidades blandas y criterio
Si el servicio en el canal Horeca no se explica únicamente desde lo técnico, entonces la principal brecha tampoco puede buscarse en ese ámbito. De hecho, uno de los consensos más claros entre quienes observan y gestionan la industria es que el problema no radica en la falta de conocimientos operativos, sino en un conjunto de competencias más difíciles de desarrollar y, sobre todo, de sostener en el tiempo: la actitud, las habilidades blandas y el criterio.
Desde la experiencia acumulada en capacitación del sector, Germán Vicencio, director ejecutivo de Vicencio Consultores, sostiene que la mayoría de los trabajadores cuenta con una base técnica razonable, ya sea por formación formal o por aprendizaje en la práctica. Sin embargo, esa base no garantiza una experiencia de servicio de calidad. Tal como explica, “las principales brechas no están tanto en lo técnico, que en general está cubierto, sino en competencias vinculadas a la experiencia del cliente, como la comunicación efectiva, la inteligencia emocional, la motivación y la resolución de conflictos. La clave no es solo hacer bien el trabajo, sino cómo se hace”.
Esta distinción, que puede parecer sutil, es en realidad estructural. Damián Campos, consultor y socio de Perspectiva Empresarial y Vamos a Vender Más, lo resume con claridad al señalar que el servicio es, en esencia, una puesta en escena. “El cliente debe sentir que está en un lugar especial, distinto a todo lo demás que pueda encontrar. No basta con realizar una tarea, también es importante la forma en que se hacen las cosas, la gentileza y la sensibilidad necesarias para producir un momento grato y memorable”. En un mercado donde la diferenciación se construye desde lo intangible, esa dimensión se vuelve decisiva.
El problema es que estas competencias no siempre se enseñan ni se entrenan con la profundidad necesaria. Desde el ámbito formativo, tanto Felipe Yáñez, director Nacional Área Turismo y Gastronomía de Santo Tomas, como Beatriz Román, directora Área de Turismo y Hospitalidad de INACAP, coinciden en que existe una brecha relevante en habilidades como la empatía, la comunicación o la resolución de problemas, especialmente en las primeras etapas de inserción laboral. Se trata de capacidades que no se adquieren únicamente en el aula, sino que requieren práctica, exposición a situaciones reales y, sobre todo, acompañamiento en el proceso de aprendizaje.
A esto se suma un factor que tensiona aún más el escenario: la creciente complejidad del cliente. Hoy, quien accede a un servicio en el canal Horeca no solo espera eficiencia, sino también personalización, comprensión y una respuesta coherente a sus expectativas. En ese contexto, el trabajador ya no puede limitarse a ejecutar instrucciones, sino que debe interpretar, decidir y actuar con criterio. Yaser Soleman advierte que “muchos equipos saben ejecutar tareas, pero no siempre cuentan con las herramientas para interpretar lo que el cliente necesita, anticiparse y resolver con criterio. La hospitalidad exige empatía, comunicación y la capacidad de generar valor en cada interacción”.
Esta falta de criterio operativo se vuelve especialmente evidente en situaciones complejas. Manejar una queja, resolver un error en el servicio o enfrentar a un cliente insatisfecho exige autonomía, capacidad de análisis y un enfoque orientado a la solución. Sin embargo, en muchos casos estas habilidades no han sido desarrolladas ni reforzadas desde la organización, lo que termina trasladando el problema al cliente final.
Otro aspecto crítico es el dominio de idiomas, particularmente en un país que ha incrementado de manera sostenida la llegada de turistas internacionales. La dificultad para comunicarse de manera fluida en inglés o portugués no solo limita la experiencia del visitante, sino que también restringe la capacidad del trabajador para desempeñarse con seguridad y generar confianza. Esta carencia, ampliamente reconocida en la industria, evidencia una desconexión entre las exigencias del mercado y las competencias disponibles.
Ahora bien, reducir esta brecha no depende únicamente de la formación individual. Existe también una responsabilidad organizacional en la manera en que se construyen y gestionan los equipos. La actitud, por ejemplo, suele mencionarse como un factor clave, pero pocas veces se aborda con la profundidad que requiere. Para Germán Vicencio, este elemento debiera ser central en los procesos de selección, ya que “si una persona tiene una actitud positiva podrá aprender, pero si no la tiene, se hará cuesta arriba el proceso. Es más importante traer la actitud correcta que la experiencia técnica”.
En paralelo, las organizaciones deben generar entornos que permitan desarrollar y sostener estas competencias. No es posible exigir empatía, amabilidad o compromiso en contextos laborales que no los promueven internamente. En esta línea, Colin Turner advierte que “el liderazgo se construye en lo cotidiano, en cómo se saluda, en cómo se corrige, en cómo se conversa. Si no hay coherencia en eso, es muy difícil que el equipo logre sostener un estándar de servicio en el tiempo”. La experiencia del cliente es, en gran medida, el reflejo de la experiencia del trabajador, y sin un entorno adecuado, estas habilidades tienden a diluirse frente a la presión operativa del día a día.
El problema invisible: falta de sistema y gestión del servicio
Más allá de la dimensión cultural y de las brechas en habilidades blandas, existe un factor menos evidente, pero igual de determinante en la calidad del servicio: la falta de sistema. En muchos establecimientos del canal Horeca, el servicio depende en exceso de las personas y no de una estructura organizacional clara que permita sostener estándares en el tiempo. El resultado es una experiencia irregular, que puede ser muy buena en ciertos momentos y deficiente en otros, incluso dentro de un mismo lugar.
Esta fragilidad suele pasar desapercibida porque, a diferencia de otros problemas más visibles, no siempre se manifiesta de manera inmediata. Sin embargo, es uno de los principales obstáculos para consolidar un servicio consistente. Damián Campos advierte que “muchos negocios tienen a buenos profesionales o personas con experiencia en sus filas, pero cada uno trabaja desde su mejor criterio, lo que produce una calidad de servicio dispar. Muchas veces no existen procedimientos, protocolos ni estándares claros que permitan ordenar la operación”. Cuando no existen estas definiciones, la calidad del servicio se vuelve variable y difícil de controlar.
En ese contexto, la gestión del servicio deja de ser un proceso estructurado y se transforma en una suma de esfuerzos individuales. Esto no solo dificulta la capacitación del personal, sino que también limita la capacidad de mejorar. Si no hay un estándar definido, no hay una referencia clara sobre la cual evaluar, corregir o perfeccionar el desempeño. El servicio, entonces, se vuelve dependiente del talento o la disposición de cada trabajador, en lugar de responder a una lógica organizacional.
Desde la formación, esta falta de estructura también se percibe como una debilidad crítica. Felipe Yáñez advierte que “muchas veces se observa una falencia en procedimientos, protocolos y estándares de servicio por parte de la empresa. Cada uno trabaja desde su mejor criterio, y eso produce una calidad de servicio dispar. Lo primero es definir cómo queremos que sea el servicio, para luego poder enseñarlo y sostenerlo en el tiempo”. Esta ausencia de definición dificulta no solo la operación, sino también la formación efectiva de los equipos.
A su vez, Beatriz Román plantea que este desafío no se resuelve únicamente desde lo operativo, sino que requiere una articulación más profunda entre formación y realidad laboral. “La cultura de la hospitalidad no se transmite únicamente en un módulo curricular, se construye en la experiencia cotidiana, en la observación de referentes y en la exposición a estándares reales. Por eso es clave que exista coherencia entre lo que se enseña y lo que ocurre en la industria”. Sin ese vínculo, el aprendizaje pierde continuidad y el servicio se vuelve inconsistente.
Esta noción de coherencia se conecta directamente con la necesidad de una filosofía de servicio clara. Cuando no existe un marco que oriente decisiones, comportamientos y criterios, el servicio se fragmenta. Puede haber buena disposición, incluso talento, pero sin una dirección común resulta difícil construir una experiencia consistente.
En esa línea, Colin Turner plantea que “la filosofía es lo que ordena todo. En nuestro caso, trabajamos con el concepto ‘cuenta conmigo’, que implica que frente a una necesidad del huésped la persona se hace cargo hasta resolverla, acompañando todo el proceso”. Este tipo de definiciones permite alinear al equipo y traducir la intención de servicio en acciones concretas.
A esto se suma una dimensión crítica: el liderazgo. La forma en que se gestiona el equipo, se corrigen errores y se refuerzan comportamientos tiene un impacto directo en el servicio. Como advierte Beatriz Román, “enseñar hospitalidad requiere metodologías que trasciendan la transmisión de contenidos. La empatía, la escucha activa y la orientación al cliente se desarrollan en la práctica, en la reflexión sobre la experiencia y en la exposición a situaciones reales”. Cuando ese liderazgo formativo no existe, las competencias no se consolidan y el servicio pierde consistencia.
Otro elemento clave es la gestión de incentivos. En una industria marcada por la alta rotación y la presión operativa, no basta con exigir estándares; es necesario generar condiciones que permitan sostenerlos. Sin embargo, incluso cuando existen esfuerzos en esta línea, muchas veces no se articulan dentro de un sistema integral. Se implementan capacitaciones, se definen ciertos protocolos o se incorporan incentivos, pero sin una lógica que los conecte. El problema no es la ausencia total de herramientas, sino la falta de integración entre ellas. El servicio se gestiona por partes, no como un todo.
Este escenario se vuelve especialmente complejo en contextos de alta rotación. Cada vez que ingresa un nuevo trabajador, el sistema, si es que existe, se pone a prueba. Si los procesos no están claramente definidos o si la cultura organizacional no está suficientemente internalizada, el aprendizaje se vuelve lento y la calidad del servicio se resiente. En cambio, cuando hay estándares claros y una estructura sólida, la incorporación de nuevos integrantes puede ser más rápida y consistente.
Experiencia, tecnología y personalización: ¿hacia dónde va el servicio?
Si algo ha cambiado de manera decisiva en el canal Horeca durante los últimos años es la forma en que se entiende el valor del servicio. Ya no basta con atender bien ni con cumplir estándares operativos. Hoy, la competencia se juega en un terreno mucho más complejo: la capacidad de diseñar experiencias, integrar tecnología y personalizar la relación con cada cliente.
Este cambio no es casual. Responde a una transformación profunda en las expectativas de los consumidores, quienes ya no buscan solo un producto o una prestación eficiente, sino vivencias memorables, coherentes y adaptadas a sus preferencias. En este nuevo escenario, el servicio deja de ser un componente del negocio para convertirse en su eje estratégico.
Desde una mirada internacional, Germán Vicencio observa que la industria está transitando hacia modelos donde la experiencia del cliente, la eficiencia operativa y el uso de datos comienzan a converger. “Hoy existe una mayor conciencia sobre la importancia de la experiencia del cliente como eje central del negocio. El servicio ha dejado de ser un componente operativo para transformarse en un factor estratégico de diferenciación, donde la personalización y la conexión emocional son clave”, explica.
En la práctica, esta lógica se traduce en una creciente personalización. Hoteles, restaurantes y bares están incorporando herramientas tecnológicas que permiten conocer mejor a sus clientes y adaptar la experiencia en función de esa información. Desde recomendaciones personalizadas hasta ajustes en el servicio según hábitos previos, la tecnología abre un espacio para construir relaciones más relevantes y significativas.
Damián Campos complementa esta visión al destacar el uso de inteligencia artificial y análisis de datos como herramientas clave para mejorar la experiencia. “Hoy contamos con información sobre preferencias, frecuencia de visitas, consumos habituales y otros datos que permiten anticipar necesidades y ofrecer un servicio mucho más personalizado. Esto permite pasar de una atención reactiva a una proactiva, lo que marca una diferencia importante en la experiencia”, señala.
Desde la formación, este cambio también exige nuevas competencias. Beatriz Román advierte que “el profesional del sector debe ser capaz de gestionar la experiencia de manera integral, combinando habilidades humanas con el uso de herramientas tecnológicas. No se trata de reemplazar la calidez del servicio, sino de potenciarla a través de la tecnología y la información disponible”. En ese sentido, la tecnología no sustituye la hospitalidad, sino que amplía sus posibilidades.
Ahora bien, la tecnología no solo impacta en la personalización, sino también en la eficiencia. Procesos como reservas, pagos, check in o gestión de pedidos se han digitalizado de manera acelerada, liberando tiempo operativo y permitiendo que los equipos se concentren en lo que realmente agrega valor: la interacción con el cliente. En este escenario, el foco se desplaza desde la ejecución de tareas hacia la construcción de experiencias.
Sin embargo, este avance no está exento de tensiones. Uno de los principales riesgos es la deshumanización del servicio. En ese sentido, Felipe Yáñez plantea que “la transformación digital debe estar al servicio de la experiencia, no al revés. El desafío es lograr que la tecnología permita mejorar la atención sin perder la cercanía, la empatía y la capacidad de adaptación a cada cliente”. Automatizar procesos puede mejorar la eficiencia, pero si no se equilibra con una atención genuina, el resultado puede ser contraproducente.
Esta tensión entre eficiencia y experiencia también se expresa en la manera en que los negocios diseñan su propuesta de valor. Jorge Ortega, director ejecutivo FEGACH, plantea que los establecimientos que mantienen atención presencial están apostando cada vez más por diferenciarse a través de experiencias integrales. “Hoy los locales buscan construir propuestas completas, donde no solo importa el producto, sino también la ambientación, el relato, la identidad y todos los elementos que forman parte de la experiencia del cliente”, explica. La experiencia se construye como un todo, donde cada detalle comunica y aporta al resultado final.
En ese contexto, surgen nuevas tendencias que refuerzan esta lógica. La creación de espacios pensados para ser compartidos, la incorporación de storytelling en la propuesta gastronómica, el diseño de momentos especiales para el cliente y la integración de elementos culturales o territoriales son parte de una estrategia orientada a generar recuerdo y conexión emocional. El servicio ya no se limita a atender, sino que busca impactar.
Como complementa Jorge Ortega, “la experiencia hoy no solo debe ser buena, debe ser recordable y diferenciadora. Eso implica trabajar cada detalle del servicio, pero también construir una propuesta que tenga identidad y coherencia, porque ahí es donde realmente se genera valor”.
Al mismo tiempo, la sostenibilidad, la inclusión y la coherencia con el entorno comienzan a formar parte de esta experiencia ampliada. Los clientes valoran propuestas que integran prácticas responsables y una identidad clara. Como plantea Germán Vicencio, “la sostenibilidad ha dejado de ser un elemento comunicacional para transformarse en un modelo de gestión que aporta valor real a la experiencia del cliente”. La experiencia, en este sentido, no solo es sensorial o emocional, sino también ética.
Para que estas tendencias se consoliden, la tecnología y la personalización deben integrarse de manera coherente con la cultura organizacional. No se trata de incorporar herramientas por moda, sino de utilizarlas como soporte del servicio. En esa línea, Felipe Yáñez advierte que “la tecnología debe estar al servicio de la experiencia, sin perder la cercanía ni la capacidad de adaptación al cliente”. Cuando no existe esta coherencia, la experiencia tiende a fragmentarse en lugar de fortalecerse.
Chile frente al mundo: identidad, oportunidad y desafío país
Cuando se observa el desarrollo del servicio y la hospitalidad en el canal Horeca, resulta inevitable ampliar la mirada más allá de cada negocio en particular. La calidad del servicio no solo define la experiencia en un restaurante o en un hotel, sino que construye, en conjunto, la percepción de un destino. En ese sentido, el desafío ya no es únicamente empresarial, sino también país.
Chile ha avanzado de manera significativa en los últimos años en términos de posicionamiento gastronómico y turístico. Existe una mayor visibilidad internacional, una oferta cada vez más diversa y una creciente valoración de sus territorios, productos y experiencias. Sin embargo, ese desarrollo no ha sido homogéneo, y la hospitalidad continúa siendo uno de los eslabones más débiles dentro de la cadena de valor.
Desde una mirada gremial, Jorge Ortega plantea que el país enfrenta una tensión evidente entre su potencial y su ejecución. “Chile tiene una gran oportunidad desde lo gastronómico y turístico, con una identidad que se está consolidando y una oferta diversa. Pero todavía existe una brecha importante en la calidad del servicio, y eso limita nuestra capacidad de competir con otros destinos que ya tienen ese aspecto mucho más desarrollado”, señala.
Esta tensión se vuelve aún más relevante en un contexto de alta exposición global. Hoy, las experiencias de los clientes no solo se viven, sino que se comparten de manera inmediata. Una buena o mala atención puede amplificarse en cuestión de minutos, impactando la reputación de un lugar, una ciudad o incluso del país completo. En ese escenario, la hospitalidad deja de ser un atributo deseable para transformarse en un factor crítico de competitividad.
Desde una perspectiva más estructural, Verónica Pardo advierte que uno de los principales desafíos radica en la falta de una identidad clara de hospitalidad chilena. “Chile no es un país poco hospitalario, pero sí tiene una forma distinta de expresar la hospitalidad. El problema es que eso no siempre se traduce en una experiencia consistente para el visitante, especialmente en un contexto internacional donde las expectativas son más explícitas”. En este escenario, la experiencia tiende a ser fragmentada, con altos estándares en ciertos espacios, pero sin una coherencia transversal que la sostenga a lo largo de todo el recorrido.
En esa misma línea, plantea que “Chile tiene una gran oportunidad de construir una identidad propia de hospitalidad, pero eso requiere hacer visible lo que ya existe, sistematizarlo y transformarlo en una experiencia consistente”. Este desafío no responde únicamente a la calidad individual de los actores, sino a la dificultad para articular una visión común que permita integrar los distintos componentes del sector.
En la práctica, el turismo y la gastronomía operan como un sistema interdependiente, donde cada eslabón influye en el resultado final. Como advierte Felipe Yáñez, “la experiencia del cliente no se construye en un solo punto de contacto, sino a lo largo de todo el recorrido. Por eso es clave que exista una mirada sistémica, donde los distintos actores estén alineados en torno a un estándar común”.
A esta mirada se suma la necesidad de entender la hospitalidad como un atributo colectivo. Yaser Soleman plantea que “los clientes no eligen solo un restaurante o un hotel, eligen un destino. Y ese destino se construye a partir de múltiples experiencias que deben ser coherentes entre sí. Si esa coherencia no existe, la percepción global se ve afectada”. En este escenario, la coordinación entre actores deja de ser deseable y pasa a ser imprescindible.
Aquí aparece una de las mayores oportunidades para el país: transformar la cultura de hospitalidad en un sello distintivo. Más que mejorar aspectos aislados, el desafío está en construir una propuesta integrada. Como plantea Beatriz Román, “la hospitalidad debe entenderse como una experiencia que combina identidad, formación y coherencia en la ejecución. No se trata solo de atender bien, sino de construir una forma de servicio que sea reconocible y sostenible en el tiempo”.
Para avanzar en esa dirección, resulta fundamental fortalecer la colaboración entre sector público, privado y academia. La formación de capital humano, la estandarización de prácticas, la generación de experiencias coherentes y la construcción de un relato país no pueden abordarse de manera aislada. Requieren una visión compartida y sostenida en el tiempo.
Al mismo tiempo, existe una oportunidad relevante en la puesta en valor de la identidad local. Chile cuenta con una diversidad territorial, cultural y gastronómica que puede transformarse en una ventaja competitiva si se integra de manera consistente en la experiencia de servicio. No se trata de replicar modelos internacionales, sino de construir una hospitalidad propia, reconocible y alineada con las características del país.
En ese sentido, el desafío no es menor. Implica pasar de una industria que compite principalmente por precio o por atributos específicos, a un ecosistema que compite por valor, experiencia y diferenciación. Esto requiere elevar los estándares, pero también cambiar la forma en que se entiende el servicio: no como una obligación operativa, sino como una expresión de identidad.
En definitiva, Chile se encuentra en una etapa de transición. Ha avanzado en visibilidad, en calidad de productos y en desarrollo de su oferta, pero aún está construyendo una forma propia de hacer hospitalidad. La oportunidad está en consolidar ese proceso, integrando cultura, gestión y experiencia en una propuesta coherente y competitiva. En un contexto donde estudios de consultoras como PwC señalan que los consumidores están dispuestos a pagar hasta un 16% más por experiencias superiores, y donde análisis de McKinsey & Company confirman una creciente priorización de la vivencia por sobre el precio, la hospitalidad deja de ser una ventaja competitiva y se convierte en una expresión concreta de lo que un país es realmente capaz de ofrecer.
Abril 2026
