El Horeca chileno enfrenta un fenómeno que va mucho más allá de los salarios o los horarios: la rotación laboral. Alimentada por factores culturales, generacionales y organizacionales, tensiona la operación diaria, fragmenta la identidad de los equipos y compromete la sostenibilidad del servicio. Este especial recoge la visión de siete voces expertas que conviven con esta realidad desde la gestión, la academia y la operación cotidiana.
Por Carlos Montoya Ramos
El Horeca chileno vive una paradoja. Mientras las cifras de empleo muestran un sector en expansión, con más de 455 mil personas trabajando en alojamiento y servicios de comida y un crecimiento anual de 7,7% según el Barómetro de Turismo 2025, la rotación laboral continúa siendo uno de sus desafíos más persistentes. Incluso con una Tasa de Rotación Neta positiva en diciembre de 2024, el movimiento interno sigue siendo intenso y, en muchas empresas, determinante para su operación diaria.
La rotación ya no se explica únicamente por los salarios, los horarios o la estacionalidad. Es un fenómeno atravesado por transformaciones culturales, expectativas generacionales, modelos de liderazgo en revisión y un mercado laboral que ofrece más opciones de las que existían hace una década. En este escenario, hoteles, restaurantes y casinos compiten por retener a trabajadores que buscan propósito, equilibrio y reconocimiento, mientras intentan sostener la coherencia del servicio en medio de equipos que cambian con rapidez.
Por qué rota el Horeca: causas profundas y silenciosas
En Chile, la rotación laboral del canal Horeca no responde a un único factor ni a una tendencia superficial. Es el resultado de un cruce complejo entre transformaciones culturales, expectativas cambiantes y dinámicas históricas del sector. Para Germán Vicencio, director ejecutivo de Vicencio Consultores, este fenómeno adquirió un giro decisivo durante la pandemia, cuando miles de trabajadores vieron cerradas sus fuentes de empleo y descubrieron que podían emprender, reinventarse o migrar hacia otras áreas con mejor estabilidad. Ese punto de quiebre redujo el retorno de personal especializado y obligó a las empresas a competir por un talento que hoy es menos numeroso y más exigente.
Aunque la pandemia marcó un antes y un después, para Geraldine Huerta, asesora de negocios y CEO de Match Emprendedor, la raíz del problema viene de mucho antes. Su diagnóstico es directo: el rubro mantiene brechas estructurales que históricamente han limitado la permanencia. Habla de jornadas extensas, ambientes exigentes y escasas oportunidades de desarrollo profesional, lo que genera colaboradores que ingresan por necesidad más que por vocación. “Cuando las personas no se sienten vistas ni valoradas, simplemente se van”.
Sin embargo, la rotación no es homogénea. Máximo Picallo, presidente de la Asociación Chilena de Gastronomía, Achiga, observa una diferencia clara entre las áreas de cocina y las de servicio. Mientras los garzones suelen asumir el trabajo como un medio para estudiar o financiar otros proyectos, las cocinas concentran profesionales con mayor formación, lo que les otorga estabilidad relativa. Para él, la rotación del sector no es necesariamente más alta que en otras industrias, pero sí más visible porque impacta de manera directa en la operación diaria y en el servicio al cliente.
Por su parte, Leandro Moller, gerente general del Hotel Novotel Santiago Las Condes, considera un matiz generacional que reconfigura por completo la discusión. A su juicio, el trabajador actual ya no busca solo estabilidad, sino sentido. Las nuevas generaciones esperan ser reconocidas por lo que son, no únicamente por lo que hacen, lo que implica estilos de liderazgo más empáticos y menos jerárquicos. La rotación aumenta cuando esa expectativa no encuentra espacio. Para él, “muchas personas van a la hospitalidad como un medio, no como un fin”, y cuando no hallan propósito o pertenencia, su permanencia se diluye rápidamente.
Desde una perspectiva más formativa, Giorgio Gnecco, subdirector de la Escuela de Gastronomía de Duoc UC, identifica otra causa silenciosa: por años el sector se estructuró sobre la lógica de la ejecución más que del pensamiento. La cocina se entendió como un espacio operativo y no como un lugar de aprendizaje, gestión y reflexión. Ese enfoque redujo la proyección de carrera y debilitó la identidad profesional. Con la irrupción de programas centrados en ciencia, sostenibilidad y conciencia gastronómica, se está revirtiendo esa percepción, pero aún queda camino por recorrer para consolidar un oficio más estable y prestigioso.
En esa misma línea, Pía Gallegos, CEO de Resource & Recourse, introduce otra dimensión crítica: la falta de estructura en la gestión de personas. Para ella, la rotación no es un fenómeno inevitable, sino la consecuencia de procesos débiles. Reclutamientos apresurados, perfiles mal definidos y expectativas poco claras generan frustración temprana. Muchos trabajadores entran sin saber exactamente qué se espera de ellos, y eso erosiona el compromiso desde el inicio. A esto se suma una baja inversión en capacitación, que impide que los equipos avancen hacia niveles más altos de especialización y pertenencia.
Mientras que, desde la perspectiva de un restaurante, Frank Saavedra Valdovinos, socio fundador Capri Lo Barnechea, aporta una mirada que complementa el panorama: la vocación. Para él, uno de los factores más determinantes es que muchos colaboradores no aman el servicio ni la cocina. En un rubro donde el ritmo es intenso y la presión constante, la falta de conexión emocional con el oficio conduce inevitablemente a la rotación. Cuando hay pasión, en cambio, sostiene Saavedra, el trabajo se proyecta con otra energía y los equipos permanecen.
El impacto operativo: cómo la rotación erosiona el servicio, la cultura interna y la rentabilidad
La rotación laboral no solo representa un desafío de gestión; se siente en cada turno, en cada cambio de ritmo y en cada servicio que intenta mantener su estándar pese a los recambios constantes. Para Pía Gallegos, la primera señal de alerta es la pérdida de continuidad. Cada vez que un trabajador deja el equipo, se rompe un tejido de coordinación que requiere semanas para volver a formarse. “En Horeca, la atención es el producto”, sostiene, y la frase adquiere todo su sentido cuando un restaurante debe entrenar una y otra vez a personal nuevo mientras intenta sostener la experiencia del cliente.
Algo similar observa Geraldine Huerta, quien destaca que cada renuncia arrastra no solo la pérdida de conocimiento técnico, sino también el desgaste emocional de los equipos que permanecen. Cuando un colaborador deja el puesto, otro debe cubrirlo, y ese sobreesfuerzo incrementa la fatiga, los errores y la sensación de inestabilidad. Esa tensión termina afectando la cultura interna, porque los trabajadores sienten que el esfuerzo no se distribuye de manera equitativa y que el ciclo de aprendizajes nunca se estabiliza.
Desde la práctica diaria en un local gastronómico, Frank Saavedra lo vive de forma directa. Cuando ocurre un episodio de rotación, su primer objetivo es que no afecte la experiencia del cliente, pero reconoce que no siempre es posible. “La operación se vuelve más lenta, la atención pierde naturalidad y la consistencia del servicio se resiente”, afirma. Por eso recurre a capacitaciones inmediatas y al refuerzo del equipo, porque entiende que cada quiebre genera una ola de microimpactos que puede derivar en malas experiencias y pérdida de clientes.
Por su parte, en el ámbito hotelero, Leandro Moller profundiza en esta lógica. La rotación interrumpe el ritmo del servicio y dificulta la consolidación de una experiencia coherente desde la llegada hasta el checkout. “Cuando un colaborador se va, se pierde una parte del recorrido del cliente que ya estaba dominado y que debía sostenerse con naturalidad”. Por lo mismo, en su gestión insiste en la coordinación diaria y en la disciplina operacional: “sin estabilidad, dice, la promesa de hospitalidad pierde fuerza, porque la experiencia depende del engranaje completo”, concluye.
La mirada de Germán Vicencio amplía este diagnóstico hacia dimensiones más profundas. Según su experiencia, la alta rotación dificulta alcanzar los objetivos corporativos porque impide que una persona adquiera las competencias necesarias en el tiempo requerido. Los hoteles, restaurantes y casinos necesitan trabajadores que internalicen la cultura de servicio y que entiendan la identidad del establecimiento. “Sin permanencia, esa cultura no alcanza a consolidarse y queda suspendida en una transición interminable que afecta la satisfacción del cliente”.
Por su parte, Giorgio Gnecco analiza este impacto desde la academia y lo vincula con la pérdida de identidad gastronómica. “La rotación repetida erosiona la memoria culinaria de los equipos, debilita la capacidad de mantener estándares y dificulta que los cocineros comprendan la narrativa que sostiene a cada cocina”. De ahí la importancia de la formación profunda, que no solo entrega técnica, sino también pensamiento crítico que permite adaptarse al recambio sin perder coherencia en la propuesta gastronómica.
Aunque Máximo Picallo plantea que la rotación no es necesariamente más alta que en otros sectores, reconoce que su efecto se siente con especial intensidad en el Horeca debido al peso que tiene la coordinación humana en la experiencia del cliente. “Armar equipos consolidados se vuelve complejo, y cada interrupción afecta la fluidez del servicio. Esa discontinuidad, sumada al alto número de locales que abren y cierran en el sector, genera un ambiente laboral en constante movimiento que complica la construcción de identidad interna y estabilidad operativa”, explica el presidente de Achiga.
El nuevo trabajador Horeca: propósito, diversidad y nuevas prioridades
La composición del trabajador Horeca ha cambiado tan rápido que muchos modelos de gestión aún no alcanzan a ponerse al día. Para Giorgio Gnecco, este giro es evidente en las aulas y en las cocinas profesionales: “la nueva generación ingresa con mayor conciencia sobre sostenibilidad, salud, impacto social y sentido de comunidad. Ya no es suficiente dominar técnicas; los trabajadores buscan comprender por qué hacen lo que hacen y cómo su oficio dialoga con el entorno”. Es así como la cocina dejó de ser solo ejecución para convertirse en un espacio de reflexión y responsabilidad.
Y no es el único que lo percibe. La CEO de Resource & Recourse observa un cambio generacional marcado por la necesidad de equilibrio. Las personas jóvenes, dice, “no desean vivir para trabajar, sino construir una vida que incluya espacios personales, recreativos y creativos”. Esa búsqueda los vuelve más móviles, porque no están dispuestos a sacrificar su bienestar por ambientes tóxicos o por estructuras rígidas. También destaca una fuerza laboral más diversa, donde conviven jóvenes chilenos, migrantes, mujeres, personas reinsertadas laboralmente y adultos sobre los 45 años, quienes aportan estabilidad y experiencia. Para ella, “abrir espacios a estos grupos es una de las oportunidades más valiosas del sector”.
Desde la práctica cotidiana, Frank Saavedra lo experimenta con nitidez. Para él, la diferencia entre quienes permanecen y quienes se van está profundamente marcada por la vocación. “Muchos no aman el servicio ni la cocina”, reconoce, y esa falta de conexión con el oficio hace que cualquier dificultad se transforme en un punto de quiebre. En cambio, cuando hay pasión, “el trabajador se involucra, aprende más rápido y se adapta con mayor naturalidad”. Esa motivación intrínseca se convierte en un motor silencioso que sostiene la permanencia en el tiempo.
Por su parte, la CEO de Match Emprendedor agrega otro matiz: la necesidad de sentirse parte de algo con sentido. “Los nuevos trabajadores valoran ambientes donde pueden aprender y crecer, pero también donde se respeta su identidad y se reconoce su aporte”. Se trata de profesionales que buscan equipos horizontales, espacios de diálogo y líderes capaces de conectar emocionalmente. En sus palabras, existe una “transformación silenciosa pero potente” que obliga a las empresas del rubro a abandonar modelos de gestión autoritarios y avanzar hacia culturas más conscientes y humanas.
Para Máximo Picallo, el cambio también se expresa en la calidad de las habilidades. La migración, la internacionalización de la gastronomía y el auge de la cultura foodie han enriquecido las competencias del sector, especialmente en las áreas de servicio. “Muchos trabajadores llegan con mejor dominio de habilidades blandas, mayor exposición a estándares globales y una comprensión más amplia de la experiencia gastronómica. Ese capital humano eleva las expectativas del cliente y obliga a los negocios a responder con mayor profesionalización”.
El gerente general del Hotel Novotel Santiago Las Condes observa un movimiento similar desde la hotelería. “A diferencia de generaciones anteriores que buscaban estabilidad prolongada, los trabajadores actuales esperan propósito y reconocimiento”, explica Moller. No quieren líderes distantes, sino supervisores capaces de inspirar, escuchar y comprender. Para él, la clave está en que las jefaturas sepan que “las personas no recuerdan los cargos, sino cómo las haces sentir”. Por eso insiste en que el liderazgo debe transformarse para acompañar a colaboradores que valoran la amabilidad, la empatía y el crecimiento emocional tanto como las condiciones laborales.
Desde una perspectiva más macro, el director ejecutivo de Vicencio Consultores identifica un fenómeno característico: la generación joven se mueve por curiosidad y deseo de experimentar. “Cambian de trabajo no solo por mejores sueldos o malas experiencias, sino por el sentido de la aventura”, como lo describe. Para muchos, la movilidad es parte natural de su desarrollo personal, y esa elasticidad los vuelve menos leales a un empleador, pero más abiertos al aprendizaje y al cambio. En un mundo globalizado, sostiene, “esa flexibilidad es comparable a la de antiguos exploradores que buscaban nuevos horizontes sin miedo a empezar de cero”, afirma Vicencio.
Cómo retener a un equipo en un sector que cambia más rápido que nunca
Retener talento en Horeca exige una fórmula distinta a la que funcionaba hace una década. Hoy no basta con ofrecer un salario competitivo ni con corregir horarios; se requiere una mirada integral que reconozca la complejidad emocional, técnica y generacional del rubro.
Para Leandro Moller, ese cambio comienza por el liderazgo. Él sostiene que ningún plan de retención es viable si los jefes no desarrollan humanidad, humildad y humor. Su enfoque es claro: “una persona no recuerda un cargo, recuerda cómo la hiciste sentir, y esa atención al trato cotidiano permite construir vínculos que no dependen solo de incentivos económicos y que generan compromiso real”.
Geraldine Huerta coincide en que la retención empieza por el liderazgo, pero añade otra capa a la idea. Propone un modelo que no solo capacite en técnica, sino que desarrolle líderes capaces de sostener equipos emocionalmente, dar sentido al trabajo y reconocer los avances de cada colaborador. Para ella, “reconocer, agradecer y celebrar logros es tan importante como enseñar a ejecutar un procedimiento. En un rubro marcado por la presión constante, esos gestos pueden determinar si un trabajador se queda o se va”.
La experiencia del propietario de Pizzería Capri introduce un ángulo distinto, más directo y basado en la operación diaria. Su estrategia parte por identificar temprano cuando una persona no encaja con el oficio. “Prefiero conversarlo a tiempo y evitar que esa falta de conexión afecte al equipo”. Al mismo tiempo, mantiene un flujo continuo de capacitación y motivación interna, “porque sé que un trabajador que aprende, se involucra y entiende el impacto de su rol, es menos propenso a abandonarlo. La claridad vocacional, en su mirada, es tan determinante como las condiciones laborales”.
Desde la academia, el subdirector de la Escuela de Gastronomía de Duoc UC aporta una visión estructural. Para él, se retiene talento cuando se forma con identidad y propósito. “Cocineros y gestores gastronómicos que entienden la cocina desde la ciencia, la ética y la sostenibilidad desarrollan una relación más profunda con su oficio, lo que se traduce en mayor permanencia”. La formación integral, que combina técnica con reflexión, agrega, “permite que los profesionales resistan mejor los cambios acelerados del sector y se adapten sin perder el rumbo”.
En una línea más organizacional, Pía Gallegos enfatiza que la retención no ocurre sin procesos. “La claridad en los perfiles, los protocolos de inducción, los sistemas de selección y los planes de carrera son elementos esenciales para construir estabilidad. Cuando un trabajador sabe qué se espera de él, cómo se medirá su desempeño y qué posibilidades tiene de crecer, disminuye la incertidumbre y aumenta la pertenencia”. Gallegos insiste en que no se necesita ser una gran corporación para ordenar la gestión de personas; basta con convicción y continuidad en los procesos.
Asimismo, Máximo Picallo recuerda que la retención debe considerar también la estabilidad del propio negocio. “En un rubro donde muchos locales abren y cierran antes de consolidarse, la inestabilidad empresarial afecta directamente la permanencia de los equipos”. Por eso, cualquier estrategia de retención debe mirar más allá del colaborador y considerar las condiciones estructurales que determinan si un proyecto gastronómico podrá ofrecer continuidad en el tiempo. “La solidez del modelo de negocio se convierte, así, en una herramienta silenciosa pero fundamental”, sostiene.
Por último, Germán Vicencio aporta un enfoque experimental. Señala que el sector está en un proceso de prueba y error, explorando nuevos estilos de liderazgo, formas de comunicación y modelos de atracción del talento joven. La clave, en su opinión, “está en descubrir qué elementos generan compromiso en trabajadores con aspiraciones diversas y cambiantes”. Propone integrar aspiraciones personales con la identidad de la empresa y diseñar experiencias laborales que permitan encontrar un equilibrio entre crecimiento, pertenencia y bienestar.
Profesionalización y tecnología: el futuro posible para un Horeca más estable
La profesionalización aparece como una de las grandes bisagras para el futuro del sector. El diagnóstico coincide: sin estructura, sin formación y sin claridad en los roles, la rotación seguirá siendo un síntoma persistente. Pía Gallegos ve en ese ordenamiento interno un punto de inflexión. Para ella, la digitalización de procesos, desde los turnos hasta la inducción, permite liberar tiempo para lo esencial: formar, reconocer y fidelizar. “La tecnología automatiza lo operativo y deja espacio para lo humano”, explica, subrayando que esa combinación es la que puede transformar la experiencia laboral.
En el ámbito académico, Giorgio Gnecco observa que la cocina se ha convertido en un laboratorio donde conviven oficio, ciencia y datos. “Los estudiantes trabajan con sistemas de gestión, herramientas de precisión, análisis sensorial y metodologías científicas que elevan el estándar técnico”. Esa integración tecnológica, afirma, no solo mejora la eficiencia, sino que también reduce el estrés operativo y fortalece la autonomía del profesional. “La tecnología, en esta visión, funciona como un estabilizador: ordena procesos y amplifica el criterio del trabajador”.
En tanto, Germán Vicencio proyecta un impacto aún mayor gracias a la inteligencia artificial. La IA, dice, “permitirá predecir comportamientos de rotación, anticipar quiebres culturales y ajustar perfiles antes de que los problemas estallen”. Su mirada es decididamente predictiva: “con herramientas adecuadas, la industria podrá comprender por qué las personas se van y diseñar acciones específicas para retenerlas”. De esa forma, la profesionalización deja de ser intuitiva y se vuelve estratégica.
La noción de profesionalizar también está presente en la experiencia de Máximo Picallo, quien vincula este avance con la consolidación del propio sector. Señala que “la formación técnica, junto con la incorporación de nuevas tecnologías, fortalece la consistencia de la oferta gastronómica y hotelera”. En su visión, un rubro más sólido y estable inevitablemente atraerá profesionales más preparados, reduciendo así los ciclos de rotación. La madurez del mercado y la calidad operativa se vuelven, entonces, parte del mismo proceso.
En complemento a lo anterior, Leandro Moller aporta una mirada más humana al debate tecnológico. Sostiene que los sistemas de gestión, las métricas y los tableros de control solo funcionan si existe una cultura capaz de sostenerlos. “En hoteles donde todas las mañanas se revisa el recorrido del cliente y se evalúan indicadores de clima laboral, la tecnología refuerza el propósito y permite tomar decisiones más consistentes”. Para él, “profesionalizar sin cultura es como tener herramientas sin manos expertas que las usen”.
Geraldine Huerta también advierte que la profesionalización no se limita a cursos o certificaciones. Está ligada a la claridad en los procesos, a la definición de rutas de carrera y a la formación continua. “La tecnología ayuda, pero el corazón del cambio es la gestión del talento. Cuando existen programas de desarrollo, planes de crecimiento y reconocimiento constante, la tecnología se convierte en un aliado que facilita y amplifica esa estructura”.
Ahora bien, desde la operación cotidiana, Frank Saavedra observa que la tecnología también ordena y da ritmo a los equipos. “Herramientas simples para coordinar horarios, capacitar o supervisar tareas mejoran la previsibilidad del día a día y reducen tensiones internas”. Aunque su enfoque es práctico, reconoce que esos instrumentos ayudan a estabilizar al equipo y a sostener la motivación en momentos de alta demanda.
El futuro del Horeca no dependerá únicamente de la capacidad de atraer talento, sino de la habilidad para conservarlo. En un rubro donde la experiencia del cliente se construye en tiempo real, la estabilidad de los equipos se convierte en el principal activo. Las empresas que logren unir cultura, liderazgo, formación y tecnología podrán navegar con solidez un escenario que cambia con velocidad; las que permanezcan en modelos rígidos seguirán lidiando con ciclos de desgaste y recomposición permanente.
